小米汽车销售提成一般是多少_小米汽车招人吗

1.雷军：KPI已过时 小米从不用！K让员工拼命干，为自己干

2.小米新零售管培生转正以后工资

硬件综合净利润就是=硬件销售价格-（除硬件成本+所有销售成本）后所赚价值。

例如一块石头，成本不要钱，工人挖矿5元，运输成本3元，店面陈列成本10元，销售人员工资及提成5元，包装2元，税收1元，售后维护成本0.5元，广告10元，销售价50元。那么这块石头的综合净利润就是50-5-3-10-5-2-1-0.5-10=13.5元。

其实目前国产手机没有一家硬件综合净利润超过5的。单独cpu和系统专利费就不菲了。

雷军：KPI已过时 小米从不用！K让员工拼命干，为自己干

直销，是传销想那个的模式，区别只在于一个纯粹没产品，用空手来骗钱，而直销是有产品的，比如安利，他的模式是通过发展下线，进行的人际网络联系进行销售，而且最大的一点就是销售人员即是销售者也是产品使用者，而且每一层级发展的下线都是有提成的，所以是一种利用产品进行的人际关系滚雪球式的营销，而且他们主要通过非常严谨的提成方案来控制。

小米是网络营销中的饥饿营销，通过网络渠道进行营销，跟直销完全是两码事，属于电商领域。用网络的炒作，限制数量，提供高配置产品，来建造自明星品牌。从最初的为发烧而生，到现在的全民皆小米，是基于互联网传播思维进行的营销方式。

小米新零售管培生转正以后工资

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导读：

没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。

不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。

当前，绩效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。

雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。

因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。

在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。

很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，为了共同的理想和目标追求，7个不同能力、不同价值取向的人聚在一起，把这个事情做了起来。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化、强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？

很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资。

详细说明：

底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上 ，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。

作者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端，各位读者可以看看自己有没有“中枪”：

1、超预算

比如说过，去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求，必须将降0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。

2、高目标

KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。

3、负激励

KPI的负激励，它只注重考核，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。

4、只看表面

只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，往近了说就是实现短期目标的利润增长，比如说每月生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么就会得到奖励，如果月量产3000台，结果生产了2400台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，那个月的业绩好，显然2300台的业绩高，可是主管却要被扣钱。

5、员工没动力

喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是考核绩效这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。

KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：

员工肯定不喜欢KPI，但员工对K抱有特别的好感。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。

如何让业务员和企业共成长共发展？

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，不但要给员工短期利益，还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，K薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

1、毛利润： 每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值： 每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率： 每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率： 每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率： 没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

一个月多少钱啊？才一天的针，零售管培生转正以后的工资，他如果你销售的话，你转正以后的工资取决于你的销售额，知道吧，但是他也是有基础工资的，如果说基础工资也是很高，因为销售的工资一般都不是很高，主要是取决于你的这个嗯，你的这个提成。