小米汽车采购总监是谁提出的_小米集团购

1.COMFEE和美的是什么关系？

2.餐饮可控成本包括哪些

小米手机研发启动时间为2010年10月，团队组成：由原摩托罗拉北京研究中心高级总监周光平负责硬件和BSP团队，原北京科技大学工业设计系主任刘德负责手机工业设计与硬件购。

2010年

2010年10月-2011年7月封闭研发中

2011年

2011年8月研发完成。

小米手机2011年8月16日，小米手机在北京798艺术中心D·PARK北京举行发布会，正式发布小米手机。

目前最搞级别的是小米2s手机。希望能帮助到你，哈哈。

COMFEE和美的是什么关系？

“品牌同质化”真的是一种风靡全国的营销病。无论是走进商超、还是打开手机，我们都面对着一众面目相同的品牌。例如：

小额信贷都在说“门槛低”、“放款快”；

纸尿裤都在喊“易吸收、不过敏、防侧漏”；

牛奶品牌都在打“奶源地”、“蛋白含量”。

最为讽刺的是，中国品牌同质化水平最高的行业就是广告业。广告公司卖着一样的、放着一样的价格、提供着一样的服务，却每天去教广告主如何打破品牌同质化，这真是这个行业最大的黑色幽默。

打破品牌同质化的四个错误理论

品牌们在制定差异化战略的时候，常常把四样东西作为差异化价值，分别是：把产品品类当差异价值；把用户阶层当差异价值；把技术实力当差异价值；把市场规模当差异价值。

我想说，这四种方式都是错的，而且错的离谱：

1.把产品品类当差异价值

很多企业在给自己品牌定位的时候，都写过这样的话：“专注于##领域”。

企业这么描述自己， 很显然是受《定位》理论影响，想要在某个领域占据用户心智第一的位置。但是我们回看一下那些经典的定位案例，他们都没有说“专注于##领域”：

加多宝，怕上火喝加多宝

瓜子二手车，没有中间商赚差价

飞鹤，更适合中国宝宝体质

为什么会这样？因为大部分企业并没有用对《定位》理论。《定位》理论是说要占据品类第一，但是这种占据，是用户心智的占据。

也就是说，定位是对用户说的，而不是对行业说的。用户根本不关心你是“专注于区块链领域”，还是“专注于幼教领域”，他们关心的是你能提供什么样的差异化价值。

其次，用品类去做差异化，很容易遭到“真香”现场。

因为任何成长的企业，很少不会做品类的扩张。例如，小米因手机起家，后来扩展到整个电子产品；喜茶是卖茶饮的，但是现在也买冰欺凌和面包。

如果我们最开始，把一个细分品类作为品牌的差异化价值，一旦我们遇到市场天花板，需要品类扩张时，就会被迫做品牌的再定位。

2.把用户阶层当差异价值

很多企业喜欢把自己定位为“高端”品牌，例如这些品牌：

但同时，真正高端的品牌却从未把“高端”两个字挂在嘴里。你见过法拉利说自己高端吗？你听过LV、爱马仕喊自己高端吗？

这就好像比尔盖茨，不可能在名片上印上“世界首富”一样，越是真正高端的品牌，反而喜欢和大众保持距离；而越是标榜高端的品牌，并不是真正的高端品牌，而是希望成为高端的品牌。

把“高端”当做品牌差异化时，最大的问题是指向不清，就是消费者根本搞不清楚你的“高端”到底高端到什么地步。

这是淘宝的某“高端女装”，在某些商家和用户心理已经算高端了，但对于另一些人而言，普拉达才是高端女装吧？

我们再回看一下良品铺子和竹叶青的广告文案：

什么是“高端零食”？更干净？口味更好？价格更贵？

什么是“高端销量市场”？这个市场是按什么划分的？茶叶的市场价格吗？

“高端”、“低端”，这种词汇都是相对概念，而不是绝对概念。“高端”和“品类”一样，应该是企业对内的品牌定位，而不应该成为企业面对消费者的价值表达。

3.把技术实力当差异价值

把技术实力当差异价值，最常见的用词就是“智能”、“黑科技”以及“重新定义###”。

现在，越来越多的企业开始用“智能”作为自己的差异化标签，例如美的智能电饭煲、360智能摄像头、Trelmate人工智能旅行箱……

这种将技术作为差异卖点的问题在哪里呢？我们就以智能音箱为例来了说明这个问题。把AI和音箱做结合，不仅解放了消费者双眼双手，更方便搜歌找歌，智能音箱也成为了未来客厅端的人机交互入口，可以说意义远大。

但看似高新技术的智能音箱市场，马上从蓝海变成了红海市场。小米、华为、百度、阿里纷纷加入了智能音箱市场的争夺。巨头的加入，彻底发挥自己“价格屠夫”的本色，洗牌中小玩家。比如，小米的“小爱同学mini版”只售299元。

所以，把技术当差异卖点的最大问题就是：技术，是一种高速发展却也高速淘汰的东西。

如果你的技术实力没有强到离谱，那么你的最大的差异点，就会变成最大的软肋。你会轻易被强大的对手快速复制，然后被快速淘汰。

4.把市场规模当差异价值

这个方法常见于中国各个行业的巨头们，常用的品牌话术是“领军者”、“销量领先”。

把“领导者”挂到嘴边，是基于用户的从众心理，当一样东西有更多人选择，一般意味着它的质量和服务更靠谱。

但你发现没有？国外的领军者们很少标榜自己是领军者。我们回忆一下，宝洁、Nike、KFC、可口可乐……他们在广告中强调过自己的销量问题吗？为什么国外的大品牌不这么做？

因为对于任何事物而言，选择它的人越多，它的个知力就越差。而个性在某种意义上，就是小众的代名词。

很多这么做的企业，可能搞错了用户对“销量大”和“流行”这两个概念的反应。

销量大=更多人选择，所以这个产品很安全

流行=这个东西很红，我也要赶个时髦

所以，强化“销量”和“领军者”更适合一些“精神消费”属性弱的品类。试想一下，如果我们把Nike的广告改成“全世界十个人中，就有一个穿过niki”，niki的粉丝们是不是就要疯了？所以，瓜子二手车可能更适合强调“销量”，而王老吉并不适合。

一旦一个品牌成为了领军者，它最大的危机是消费者觉得它不酷了，它烂大街了。好比微信成为月活10亿级别的应用时，我们反而开始逃离朋友圈，寻找圈层社交、私密社交。近两年，大家觉得社交类APP的创业机会又出现了，这才有了多闪、soul等APP的崛起。

所以，国外成熟的大品牌都在极力地摆脱“领军者”的身份，在不断制造差异化的感知，研发更个性的产品，做更先锋的文化推广。

很多时候，一个大品牌越是标榜自己是“领军者”、“销量领先”，它越是在背离品牌差异化。在用户心智层面，你越是在为新创品牌制造机会。

03

打破“品牌同质化”的四种正确姿势

上一节我列取的四种错误示范，其实都是犯了同一个错误：只站在企业角度，而没有站在用户角度去做差异定位。我们要永远明白一点：品牌资产只存在于用户心智里，所以打造品牌的差异化必须从用户视角出发。

下面，我们就从用户视角出发，去创造品牌的差异化价值：

1.具象一个产品价值点

乔治是美国一家搅拌机企业的市场总监，他所在的企业的产品卖点是“耐用”、“搅拌力度大”。如果只看这两个核心卖点，那么与市场上其他品牌基本没什么不同，但是乔治想到了一个办法，彻底放大了搅拌机的卖点。

他把买了一堆弹珠，然后把它们放进搅拌机里搅拌，弹珠在搅拌机里剧烈的蹦跳，15秒钟之后，乔治打开搅拌机的盖子，弹珠已经变成一团白色粉尘。乔治把这一切用摄影机记录下来，然后传到YouTube上，大受欢迎。

后来乔治还尝试了搅碎打火机、游戏手柄、甚至iPhone，这个系列叫《Will It Blend？》，点击量超过3亿。2年内，搅拌机的生意涨了6倍。

乔治做的事情，就是把一个产品的抽象卖点具象化了，甚至戏剧化了。

其实，很多产品都是有差异化卖点的，但是问题是：你的卖点并没有让用户清晰地感知到。注意，我用了一次词叫“感知”。品牌的价值卖点不是让用户去“思考”、去“判断”的，而是去感知的。

因为“思考”、“判断”这些只是人类大脑的理性决策，如果是理性决策，用户最常见的反应就是去比价，对比各种参数、做各类测评。除了汽车、房产等这些高消费的决策产品，一般的大众消费品，用户根本懒得花时间去“辨别”你的价值。

所以，品牌的差异化价值，必须是让用户可感知、可触摸的。如果你的品牌，在用户在关注你的前三秒内，没能唤起他的消费欲望，那么这个用户就会流失掉。

那么，放大用户感知还有两个实用的小技巧，我们拿几个常用的方式来说明一下：

1）用数字去制造价值感知。

最典型的案例就是OPPO的“充电5分钟，通话2小时”。“5分钟”和“2小时”这两个数字，形成了极大的价值冲击。

2）用视觉去刺激用户感知。

我们都知道茶饮现在是一个大市场，但同时竞争也相当惨烈，喜茶、奈雪的茶、乐乐茶、因味茶、煮叶、鹿角巷、1点点……这个赛道已经相当拥挤。

新入场的新品牌有家叫“唯秘茶”，店面色调借鉴了维密大秀的色系，融合了暗黑和骚粉，整个店铺打造出了维密大秀的时尚感。

再比如，信仰毛尖，把“信”字放的无限大，好像一个印章一样。这个“信”字就既是品牌的价值观，也是吸引消费者的视觉符号。这是华与华公司2018年的案例。

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现在有个新名词叫“感官品牌”，也就是你的品牌要在五感上，给消费者足够的刺激，从而达成足够的品牌印记。在品牌眼乱缭乱的今天，想让消费者产生消费行为，常常只是因为“在人群中多看了你一眼”。

2.强化其中一个价值点

我们消费一个产品，有众多原因。质量、价格、口味、服务、包装……这些都可能成为选购的原因。但无论原因有多复杂，都可以分成两大类原因：

1，内在的实用价值：口味、质量、价格……

2，外在的附加价值：服务、包装、体验……

当一个市场进入同质化竞争时，那就意味着“产品的实用价值”已经不起决定性因素，我们拼的常常是“产品的附加值”。

如果你能把某个产品附加值放大，大到超过用户的预期，超过对手的想象，那么你就有了更强大的竞争力。

比如，很多人很喜欢逛宜家，不仅是因为宜家的家具组装配送方便，性价比高，有颜值，还因为宜家的餐厅很好吃！很多人甚至是为了吃顿饭去宜家，顺便去买点小家具。

我要告诉你，宜家餐厅已经是世界上第六大餐饮企业，光是招牌菜瑞典肉丸和冰欺凌，一年的营业额就在10亿以上。

再比如，大家都知道的海底捞，送餐小哥的面条舞、等位时提供美甲服务、一个人吃火锅对面给你放个小熊，这是把服务价值做到极致。

当年中国家电市场竞争激烈，海尔靠什么胜出？靠的是后期贴心的维修服务。如果你问老一辈，当年为什么买海尔，他们的理由几乎都是“管维修，服务很好啊”。

产品的附加值怎么找？我们要仔细观察用户消费产品的全部环节，看看哪些点是用户“不舒服”的、是你可以凭借自身把这个问题解决的，那个点也许就是突破口。

比如，现在大家穿着牛仔裤流行“卷边”，针对如何卷边，很多穿搭网红会传授“卷边”的攻略。如果我是一个新创立的牛仔裤品牌的老板，我就会做三件事：

1）给所有导购员培训，每个来店里试穿牛仔裤的人，都为其提供专业的卷边指导，现场展示不同样式的卷边方法；

2）顾客一旦购买，会给他这条牛仔裤的卷边攻略，包装袋里有纸质攻略，上面也有二维码，扫码关注品牌公众号之后，可以去看教程；

3）让设计师针对这个现象，设计出几款裤脚外翻后，会露出特别的花纹和图案的牛仔裤，让顾客更喜欢“卷边”，一旦这几个款式大卖，那么就给自己定位成“最好看的卷边牛仔裤”。

3.虚构一个新的价值点

晨光文具是国产文具界的知名品牌，核心产品是书写笔。但是书写用的工具笔是一种没有太高技术门槛、同质化很强的产品，如何能把一只普通的书写工具笔变得与众不同呢？

晨光文具做的第一件事是，把自己的笔定义为“考试专用笔”。在一个无纸化的时代，用笔的主要群体是学生，而学生用笔的最大场景就是考试。

哪个笔不能在考试里用呢？所有的笔都可以啊！但就是这么一个看似收智商税的产品命名，让市场销量直接提升了30%。

但随后，也遭遇了各个对手的跟随模仿，大家都出了考试笔。为了加大品牌的差异化，晨光文具又开发了一款产品，叫“孔庙祈福考试笔”。

这个产品包装里面还有一张“孔庙祈福签”，若考生抽中的“祈福签”是上上签，则有一定的奖励。他们在山东曲阜，也就是孔子的故乡孔庙，举办了一场“孔庙祈福大典”，并拿到了孔庙的授权。这是不是很像现在流行的IP跨界？可这是十年前的案例了。

当时这款“孔庙祈福考试笔”在高考前，受到了全国考生的疯抢，很多考生都想拿着这款开了光的法器去参加高考。

晨光这款笔和其他考试笔，在物理属性上有区别吗？没有。它只是巧妙地利用了中国人办事图吉利的心理，为一个原本同质化的产品，找到了一个极具差异化的价值点。

当我们抱怨自家产品没啥特色时，不妨试着去“务虚”一下，找一下产品有没有可能附着上新的意义感，从而在同质化竞争中脱颖而出。

4.重新定义整个价值

现如今，“重新定义”这个说法已经被各大品牌玩烂了。好像只要某个品牌的产品稍微有点技术或商业上的突破，就可以重新定义所在的行业。但不可否认的是，“重新定义”你的品牌价值，特别适合那些有着创新商业模式的品牌。

每次打开我家那台乐视电视，开屏都有一句话“我不是一台电视，而是一套大屏互联网生态系统……”。乐视不把自己定义为“电视”，而是把自己定义为“大屏生态系统”，这种“生维”型定位，就是把自己放在“未来”，把对手放在“远古”，特别能引发人们对未来的渴望。

这种营销思路来自于苹果，因为乔帮主时代的苹果一直在“重新定义”科技行业，苹果重新定义了音乐播放器、手机、个人电脑。现在，和苹果有着相同气质的企业，还有特斯拉、谷歌、盒马鲜生、瑞幸咖啡等。

著名的未来学者，《失控》作者KK曾对谷歌的创始人拉里佩奇说：“我并不看好搜索的未来。”拉里佩奇回答说：“哦，其实我们做的是人工智能。”所以，无论是谷歌地图、谷歌眼镜、还是阿尔法狗，这些都不是在拓展搜索业务，而是对人工智能的深度开发。

被时代淘汰的焦虑，加上我们对未来的想象力，总让人们期待有新生事物出现，打破陈旧的传统秩序。如果你的企业有这样的基因，那么你可以用“重新定义”的方法，去思考品牌的差异化价值。

但如果你的企业仅仅是比前人多迈了一小步，用“重新定义”去建立品牌价值感，可能就会变成一个业内笑话。例如，罗永浩老师在发布会上介绍“TNT工作站”时，用了这样一张PPT。

同样是智能电视，海信在2017年的新品发布会上，也“重新定义”了智能电视。海信的这台“璀璨”系列新品，“全面升级了人工智能体验，实现了智慧语音交互、人脸识别、分享、智慧家居以及场景化的内容服务……”

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这些个优势听上去只是升级了一个智能系统，而不能称之为“重新定义”。当企业试图去包装品牌而不是实事求是时，你所描述的品牌价值，在消费者眼里就是“国王的新衣”。

5.转换视角，创造真正的价值支点

先讲一个《圣经》里的故事，这个故事被很多商业书籍引用过，例如《引爆点》和《好战略和坏战略》。

非利士军队带兵进攻以色列军队。在非利士军队中有位将领，叫歌利亚，是个身高3米的巨人，他身穿厚重的铠甲，手提铁枪来到以色列军前讨战。

这副画面有点类似《三国演义》里的两队对垒，有一员大将走出阵列，大吼一声：“谁来与我一决雌雄？”

以色列军队士兵们十分惧怕这个武装到牙齿的巨人，一时无人应战。只有一个叫大卫的牧童主动请缨。军队将领允许大卫出站，并给了他战衣，但大卫没有穿，反而走到河边捡了五颗石子，拿起甩石的机弦就去应战巨人歌利亚。

巨人歌利亚看到一个小孩来应战，极尽嘲讽，但大卫没有受任何影响，在距离歌利亚一定距离处停步，用机弦甩出一颗石子，击中了巨人歌利亚未被铠甲保护的额头。歌利亚倒地，大卫跑上前割下来他的头颅。

我认为这个故事，适合每个创业者去研读，因为几乎每个创业者如果想获得最终的胜利，都要面对行业里的歌利亚，并要想办法战胜他！

跟《圣经》里的讲述重点不同。在战略学领域，牧童大卫之所以能战胜巨人歌利亚，和上帝与勇气无关，而是大卫对竞争局势有着与众不同的判断力。

我们看一下，大众如何看待巨人歌利亚和牧童大卫之间的竞争关系：

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我们再看一下，牧童大卫自己如何看待与巨人歌利亚之间的竞争关系：

从两张表格里，我们可以看出，一旦我们转换看世界的角度，优势和劣势出现了颠覆式的变化，从而能让我们发现自己身上潜在的价值点。这种价值点与前四个价值点有些不一样，它是一个关键性价值点，是杠杆的支点、是围棋里的胜负手。

我们把这种视角放在商业领域看看。有很多文章把拼多多的胜利归结为“农村包围城市”，这就是一个浅薄的视角。农村包围城市的企业多得是，凭啥就拼多多能突破京东和阿里的封锁？

我们回归到一个APP应用的根本问题上去研究这件事。一切成长中的APP应用，要解决的核心问题都是获客成本问题。而传统的APP获客有两种途径：

1）流量买，追求即时的效果转化。

例如，京东每年都在搜索广告领域，有巨额的投入。

2）通过外部广告，建立品牌声誉，创造用户自主搜索和下载。

例如，天猫、苏宁易购、唯品会常年都有庞大的户外广告、植入广告和内容营销预算。

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而随着“增长黑客”理论进入国内，国内企业开始着重打造第三种获客手段，即利用产品内的技术手段、用户补贴等方式，去广告化地获客。

如果拼多多按照传统思路去获客，那么它一定会遭遇几大巨头的流量封锁，融资再多也烧不起。拼多多之所以能崛起，在于它核心的获客手段是：拼团技术+用户补贴。

这种自驱动的增长方式，激发了产品内用户的自发拉新，从而在某种意义上消灭了竞争，规避了巨头的打压。后期再流量购和品牌广告，从而迅速成为新的电商新贵。

重新审视你和对手的优劣势，转换视角重新发现你的价值支点，这是所有企业在面对同质化竞争时，都应该具备的思路。而价值支点所造成的差异化，其实就是最大的差异化，如果用公式表达就是：

差异化的价值支点 = 你的最强点 — 对手的薄弱点

这种转换视角、寻找差异化的价值支点的方法，已经跳出品牌理论，晋升到战略理论了。

寻找这种“差异化的价值支点”的最高意义，就在于把被动化主动，建立自己的战略优势，从而把对手拖入你的战略轨道里，从而让对手疲于奔命

总结一下

今天，我们就重新思考了“品牌同质化”这个课题，核心内容包括以下三个层面：

01为什么别人“品牌同质化”，却仍然活的很好？

02解决“品牌同质化”的四个错误理论

03建立“品牌差异化”的五个正确姿势

当你和对手的产品高度同质化时，那么，消费者买的根本不是产品，而是品牌信息，我们如何编码这些信息，就决定了产品能卖多少份、卖多少年。

餐饮可控成本包括哪些

美的和COMFEE都是美的集团旗下的品牌，为满足不同用户的需求，用不同的设计团队，COMFEE有美的全球研发背景，在国内的售后体系一致，品质和服务同样可靠。与美的不同的是COMFEE面向全球年轻一代，在海外构建全球研发网络，遍布20个国家和地区

问题一：餐饮可控利润是什么 可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本

2.可控成本和不可控成本的区分是相对的

(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。

(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。有些成本，即使是处于同一层次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。例如，材料购成本的高低对于负责购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料价格的高低，他们只对材料单耗负责。

3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。

问题二：餐饮产品成本从不同角度分类各有哪些类型 餐饮成本与其他成本一样，可以按多种标准进行分类。餐饮成本分类的目的在于根据不同成本取不同的控制策略。餐饮产品成本根据其考虑问题的角度不同，分类方法也不同。其主要有以下几种不同的方法：[2]

1．按是否与业务量有关，划分为固定成本和变动成本

(1)固定成本，是指不随业务量(产量、销售量或销售额)的变动而变动的那些成本。如，固定资产折旧费，在一定时期内按财务制度规定所提取的折旧费的大小，是不随业务量的变动而变化的。

(2)变动成本，是指在一定时期和一定经营条件下，随着业务量的变动而变化的那些成本。例如，原料成本、水电能源等，会随着餐饮菜点的生产和销售的增加而增加。因此，原材料成本和水电能源支出是属于变动成本。

此类划分主要是为损益分析和成本控制提供理论论据。高层管理以固定成本控制为主；中低层管理以变动成本控制为主，尽量降低成本费用。在划分固定成本和变动成本后，就可利用数学方法分析业务量、成本及利润(简称量本利)三者之间的盈亏平衡关系，对成本费用进行分析，加强对成本的控制和管理，提高企业的经济效益。

2．按成本可控程度，划分为可控成本和不可控成本

(1)可控成本，是指在餐饮管理中基层和部门通过自身的努力所能控制的成本。即，在短期内可以改变其数额大小的那些成本。一般而论变动成本属于可控成本。管理人员若变换每份菜的份额，或在原料油的购、验收、贮存、生产等环节加强控制，则餐饮产品成本也会发生变化。某些固定成本也是可控成本。如，广告和推销费用、大修理费、管理费等。又如，有关操作人员通过个人精湛的技艺和工作责任心，可节约原料、物料消耗品和水电能源等耗费，使其降低或控制在一定的成本水平上。对可控成本的管理是餐饮成本控制的重要方面。

(2)不可控成本，是指基层和部门人员通过努力也难于控制，只有高层管理才能掌握的那些成本。固定成本一般是不可控成本。例如，租金、维修费、保险费、固定资产折旧费及按规定提取的费等。这些均是按有关制度规定支出的，都是经营管理人员无法通过努力来改变其数额大小的，因此，属于不可控成本。

此两类成本主要是为成本控制的分工和重点掌握提供论据。基层部门以可控成本控制为主，高中层则以不可控成本控制为主。

问题三：餐饮成本的因素有哪些，各个因素之间的比例标准是多少？ 1、厨房成本控制

厨房成本是餐饮最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。厨房成本控制不是无限制地降低厨房成本率，而是要在保证厨房质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，餐饮要保持很低的成本率是很难有竞争力的。厨房成本控制可由成本控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。

2、能源费用控制

能源开支是餐饮非常大的一个支出项目。餐饮的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个餐厅水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并取措施要求其改正。

3、其他费用控制

其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

4、设备控制

餐厅的设备非常多，特别是综合性的餐饮酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调等。设备的投资维修是餐厅的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。

增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。...>>

问题四：餐厅成本控制可以从哪些方面去研究 可控的因素非常多，我给你提几个问题你可以考虑。信息标准化达到了吗？制度体系体现了吗？菜品量化做到了吗？

问题五：必胜客餐厅不可控成本一般是多少 变动成本有 水电，维修，物耗，清洁费，制服费，外来服务费，电话费， *** 规费，培训费，一般餐厅变动成本占营业额的5-10%左右

问题六：餐饮业人工成本占总成本的比例是多少 一般要占到20%-40%左右。

2008年开始实施新的劳动合同法后，企业的用工成本较过去有所上升，人工成本在餐饮业成本中占有更大的比重。对优秀员工的争夺也许意味着餐饮经理在招募、培训和留住骨干员工方面将更加困难。在餐饮服务业，好的员工就意味着好的服务，最终带来高利润。所有这些都要求餐厅经理必须更好地把握餐厅的人工费用，以便确定对员工的去留及更准确的待遇定位。

提到人工成本，也许最先想到的就是员工的工资。工资就是指员工通过交换其劳动而得到的劳动报酬，一般分为固定工资和变动工资，有些餐厅经理对固定工资和变动工资的区别不甚了解。固定工资就是指按月或按年支付给员工的一定数目的薪水，这个数目从一个发薪日到下一个发薪日都是固定不变的。变动工资是指按小时计算支付的员工报酬。一般情况下，当你预计销售会短期增长时，你就会雇佣小时工。相反你一般会减少小时工。与此类似，当销售增长长期保持下去时，你应该增加正式员工。正式员工与临时员工的一个重要区别就是，你对固定人工费用几乎不能控制；而你完全可以控制超过最低编制的变动人工费用。

餐饮企业的人工费用不仅仅只包括员工的工资，而且还包括那些与人工有关的费用成本。一般包括：社会保险和公积金、劳动补偿、员工餐、员工培训费用、员工交通费用、员工制服、员工住宿及其他、休及病、奖金等。并不是每个餐饮单位都会发生这些费用，同时也有的不止提到的这些费用。但可以肯定的是，不论你经营什么样的餐厅，除了工资，肯定还有其他一些与人工相关的费用。关键是你必须能回答“我应该支付多少工资及人工费用给员工，让他们为顾客提供我认为合适的产品和服务”这个问题。而充分了解工资和人工费用的组成对于回答这个问题是很重要的。

人工成本是指一切为保持你现有的餐饮员工队伍所产生的费用成本，餐饮经理必须记住总的人工成本肯定会超过工资总额，而且两者之间没有必然的联系。例如：如果员工或者保险费用上升，即使工资保持不变，人工成本也会上升。餐饮经营者对他们的大部分工资费用都可以进行控制，这些费用就是“可控”人工成本。但是人工成本中还有一些是不可控的，这些如：国家规定工资税金的增加、法定保险费用及公积金的增加等。

餐厅经营者要确定人工成本，首先应该确定需要多少员工。如果在某天安排当班的员工太少，那么就会导致服务质量低下，顾客流失，销售减少；如果安排当班的员工太多，当天的工资和其他人工费用就会太高，导致利润下降。解决的办法就是根据预测的顾客数量决定所需员工的人数。为了确定所需的员工数量，你必须了解每一个员工的生产力。生产力很简单，就是指在一个固定的时间内一个员工所能做的工作量。

对于劳动生产率的测算办法有很多，一般来说，可以通过生产力来衡量：即，生产率＝产出/投入，而对于餐饮行业来说，可以通过顾客数量与员工数量的比例来测算。例如，一个餐厅雇佣5名员工，为100位客人提供服务。用生产率的公式，产出就是服务的顾客数量，投入就是员工的数量，则有：100位顾客/5名员工＝20位客人/员工。生产率是1名员工服务20位顾客。

根据以上演算方法，餐厅经营者确定了本单位的劳动生产率，再结合餐饮单位的历史销售，以及长期变化趋势的预测等情况，确定日常接待的顾客数量，就能够确定所需要雇佣的固定员工数量。而根据周边环境的变化、周末及节日时段的预测，则能在固定员工的基础上确定所需雇佣的变动员工数量。从而最终确定固定人工成本以及变动人工成本数额，最终也就能掌握本单位的人工成本总额了。...>>

问题七：中国的餐饮业 目前利润率大概有多少？以及关于目前餐厅成本的分析 我来说说吧。

1.国内的餐饮业现在两极分化的很厉害，餐饮业的行业平均利润率在30%左右。

2.一盘菜的成本看似不多，除了你提出的那几样外，我们把它分为可控成本和不可控（风险）成本两部分。可控成本除了你提到的，还有比如装修费、餐厨硬件设施费、税费、水电费、工商管理证照年检费、卫生部门的检验检疫费、安监部门的安全生产防火（消防）防盗（公安）费、城市管理费（垃圾费、城管）、白蚁防治费。。。。。。不可控的成本通常由意外事故造成，比如火灾、员工工伤、治安不好、自然灾害疫情城市改造等影响生意、管理部门故意刁难、回款困难。。。。。。等等。

3.哪块成本占比大？当然是部门公关咯，国情如此你不是不知道，像那些老虎一样的管理单位你能得最哪一家？得罪一家你就别混了，呵呵。我的观点是，可控的成本基本不是问题，餐饮要是想做好，没有 *** 机关相关关系支撑你还是慎重为妙，不然你会很累的。

希望对你有帮助，呵呵。打字好累。

问题八：餐饮理论知识 餐饮管理培训的范围

从管理角度来讲餐饮管理培训应该着重考虑三个模块：　（一）餐饮成本控制　一、让你的菜单活起来――餐饮菜单营销与价格管理　1、菜单策略实施及其应用控制　2、菜品欢迎指数与销售额指数　3、菜单ME分析与营销策略实施　4、菜单的评估与修正方法　5、菜单的定价及策略　二、源头把控菜品质量及原料成本――食品原材料购与供应管理　1、如何管理控制购与验收　2、安全仓管减少不必要损失　3、现代厨房供应管理方法　4、库存容量控制与订货点控制　5、经济批量控制　三、推销管理，管理堵住漏洞――餐饮产品销售与管理控制　1、餐饮产品的销售管理　2、餐饮产品推销技巧　3、餐饮销售帐单控制　4、收银账务管理控制　5、服务员舞弊行为及防范　四、每位顾客都是餐厅的活广告――餐饮市场营销管理　1、掌握四大全新餐饮营销观念　2、如何实施真正的餐饮营销　3、掌握对客服务营销方法　4、利用全员营销等策略吸引顾客　5、发挥餐厅环境的体验营销功能　五、管理创造效益“剪”去不必要成本――餐饮成本核算与成本控制　1、管理者应具备的成本意识　2、餐饮的可控成本、变动成本与半变动成本　3、餐饮原材料加工成本与菜品成本　4、构建餐饮成本控制体系　5、餐饮管理各个环节成本控制　（二）餐饮HR管理　一、餐厅经理职业素养提升　1、餐厅经理三大管理意识　2、餐饮经理人六大品质及核心价值　3、在餐饮企业中的角色扮演　4、塑造自己的领导威信与亲和力培养　5、餐厅经理与下属员工关系处理　二、打造餐饮部门优秀的服务团队　1、优秀餐饮团队的组成及下属归属感培养　2、餐饮优秀员工团队缔造　3、餐厅管理者日常管理方法　4、餐厅员工队伍配备与考评管理　5、餐厅部门员工培训及培训　三、餐厅优秀服务品质创建　1、创造舒适的客人就餐环境　2、餐厅优秀品质服务态度与服务程序　3、餐厅优质服务管理方法　4、餐厅个性化服务　5、餐厅服务质量管理与控制四　四、餐厅经理预算目标与效益管理　1、餐厅预算目标确定方法　2、餐厅预算目标促销方法　3、餐厅预算目标的销售控制　4、餐厅销售过程的服务控制　5、餐厅利润控制和考核　五、建设高效和谐的餐饮管理团队　1、餐饮团队的观念引导　2、培养餐饮员工良好的职业心态　3、从细节进行团队管理与建设　4、团队沟通与职业激励、规划、规范　5、提升餐饮管理者的领导能力　（三）餐饮运营管理　一、餐饮前期筹划与投资预算　1、餐饮前期筹备与策划　2、餐饮企业选址及商圈效应　3、餐饮物品及设备购　4、餐饮前期团队组建　5、餐饮企业投资预算　二、餐厅环境经营规划与布置　1、餐饮店选址规划　2、餐厅设计首要考虑的问题　3、餐位数量、面积与餐厅面积　4、餐厅装饰陈设与行为心理　5、肯德基餐厅环境与品牌文化　三、餐饮六常管理　1、餐饮管理中常见问题　2、餐饮管理三大错误　3、厨房、前厅、库房六常管理法　4、常分类、常管理、常清洁　5、常维护、常规范、常教育、　四、餐饮连锁化经营与管理　1、餐饮连锁的产品标准化　2、连锁经营与消费者行为分析　3、连锁品牌形象战略　4、连锁营销战略　5、连锁门店运作管理　6、网点扩张与选址　7、......>>

问题九：有什么好办法来降低餐厅购成本？ 1、餐饮品牌和购之适

首先，我要说一下，这个观点是不对的。是极其错误的，便宜货不好，货好就不便宜，之说。购与餐饮品牌的关系，。比方说吧，不同餐饮企业在社会上在消费群体的心目中，是有着不同的品牌形象的。顾客在进店消费时，对我们酒店的服务，菜品，价格都有一定的期望值的，如果我们的服务，环境，价格，等都与我们的餐饮品牌和顾客的期望值相当，而我们的菜品却因为购的原料质地问题而与顾客的期望值不符，顾客的期望值就会下降，这样的购就是与餐饮品牌的不适。也就简单一点说，三星级酒店要用符合三星级酒店的原料，做符合三星级酒店的菜品，让顾客满意，五星级的酒店要用符合五星级酒店的原料，做出符合五星级酒店的菜品来，有的朋友 可能又要说了，二 星级的酒店用三星级的原料行不行?也不行，利润不在了，二星级酒店不会因为你用三星级的原料，而卖出三星级的价格来，所以说，不同的品牌餐饮企业，要用自己品牌相符的原料，不是太高也不是太低。，相适则灵啊。　 例::::　就像出租车不能用奔驰一样。比如说吧如果我是一家酒店我要用东古的酱油我合适，我能保证我的利益，你是一家快餐店你也要用种酱油的话你就不合适了。客人不会说你用了好的酱油而给你酒店的菜价吧。

2、市场预测与购之适

市场预测也是购的一个重要环节和关键因素。关心市场原料波动情况。把握餐饮市场未来动态来决定原料的购量和购时期，在很大程度上，可以有效控制成本。

根据当年的情况了解当年的农副产 品的价格是涨是跌。 收量是大是小，根据未来餐饮动向，是上升还是下降，来决定我们的购量和购时机

比如到了冬季，我们根据农业收成 和未来不同的宴会情况，决定冬贮菜的量和购买时机。在平时我们关注海产品市场。根据情况或提前进货或更换品种，错开高价期或者低价期大量备货。

年购市场预测到猪肉价格可能会一直上涨 并且做出市场预测书，并详细说明，餐饮部根据公关部的今年后几个月的婚宴和大型会议预测出我们的用量，于是我们就大量购进了近金锣冻品猪手和北大荒冻品的五花肉库存，当别的酒店在接待时肉类原料价格超过9元时，而我们却在用5.5元的库存货，一次正确的预测，不仅在利润上大赚一笔，在树立酒店形象和品牌上也是功不可没。

许多餐饮管理人总是认为成本管理是一件头痛的事，面对上千个菜品原材料，如何做好餐饮业的简单成本管理呢？如何降低餐饮成本呢？

一、抓原料购降成本

控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，购成本最大，因此应把购成本控制在首要位置。

餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%―80%的份额，人工费用所占份额一般占5%―10%，其他成本比例占10%―15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分， 成本控制的目标也就比较容易到达。

餐饮成本构成只要是原料的购价格和相关的购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗购的招标、集团购等方法，从购数量和稳定供货等方面，尽量压低购价格；最后，成本控制经理要监督购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。

二、抓菜品创新降成本

每一家餐企都会用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但......>>

问题十：2015超星尔雅创新创业作业答案 一、 单选题（题数：30，共 60.0 分）

1

在图像增强优化中应该避免使用（）

2.0 分

?A、

加法运算

?B、

减法运算

?C、

乘法运算

?D、

除法运算

我的答案：D

2

下面不属于社交媒体营销的是（）

2.0 分

?A、

网营销

?B、

展会营销

?C、

微博营销

?D、

微信营销

我的答案：B

3

我国目前最大的非营利性民间环保组织是

2.0 分

?A、

中国爱心网

?B、

国家地理

?C、

自然之友

?D、

幸福家园

我的答案：C

4

魅族和小米公司成功的共同因素不包括（）

2.0 分

?A、

寻找关键节点用户

?B、

赋予消费者荣誉和权力

?C、

追求客户完美体验

?D、

聚合粉丝

我的答案：C

5

（）是德国经济发展的一个核心区

2.0 分

?A、

底特律工业区

?B、

加州产业园区

?C、

鲁尔工业区

?D、

里昂工业区

我的答案：C

6

因在牛奶中掺加三聚氰胺而破产的国内企业是（）

2.0 分

?A、

三鹿集团

?B、

蒙牛公司

?C、

伊利公司

?D、

三元集团

我的答案：A

7

2013年发生在北京的引人关注的天气是（）

2.0 分

?A、

雪灾

?B、

雷暴

?C、

雾霾

?D、

泥石流

我的答案：C

8

因为积极反馈和成功定位而创造餐饮行业奇迹的公司是（）

2.0 分

?A、

海底捞

?B、

腾讯

?C、

一号店

?D、

京东商城

我的答案：A

9

出自犹太民族的历史精英不包括（）

2.0 分

?A、

爱因斯坦

?B、

马克思

?C、

冯诺依曼

?D、

安德鲁?卡内基

我的答案：D

10

“五百万”有限公司主要从事（）

2.0 分

?A、

食品加工业务

?B、

电信业务

?C、

**业务

?D、

交通运输业务

我的答案：C

11

美国著名的纯电动车制造商是（）

2.0 分

?A、

大众汽车公司

?B、

克莱斯勒汽车公司

?C、

特斯拉汽车公司

?D、

福特汽车公司

我的答案：C

12

目的在于产生新观念或激发创新设想的无限制的自由联想和讨论是（）

2.0 分

?A、

头脑风暴

?B、

逆向思维

?C、

云联想

?D、

开放平台

我的答案：A

13

Arduino作为开源电子原型平台的优势不包括（）

2.0 分

?A、

廉价易获得

?B、

具有开源社区

?C、

超强的编程功......>>