丰田汽车召回的认识_丰田汽车召回事件企业文化

1.哪位知道丰田的企业背景、文化特色、行业地位，以及最近发生的大事

2.中国企业学习丰田企业文化精神有哪些

3.如何做实企业文化_如何让企业文化由虚变实

4.丰田企业文化的经营宗旨

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。

非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。

其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，***是互选的，并且取轮换制。所以每一个人都有当一次***来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

另外，还用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。10年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力的常用技术手段外，还要把人力管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

哪位知道丰田的企业背景、文化特色、行业地位，以及最近发生的大事

企业文化的力量有哪些

企业文化的力量有哪些？每个企业都有自身的文化，文化是一个国家和民族进步的本源，也是一个企业发展的核心力量。所以企业文化是很重要的，那么企业文化的力量有哪些呢？

企业文化的力量有哪些1

文化是一个国家和民族进步的本源，也是一个企业发展的核心力量。同样质量的产品，却因品牌的不同而在市场表现上大相径庭。品牌的背后是文化，正是品牌文化的力量推动着品牌的成长。

没人能否认，古希腊神话点燃了欧洲文明之光，构建了西方的精神家园；也没人能否定中国几千年的文化传承，支撑了泱泱古国的文化骨骼。葡萄酒是一个有着深厚文化基础的行业。甚至可以说，葡萄酒是伴随着人类文明的发展而发展的。我们身边之所以有那么多品牌广告促销一停销量马上下滑，有那么多品牌昙花一现，主要是因为我们没有打造出高价值感、高美誉度、个性鲜明、能产生丰富联想的强势的文化品牌。

世界知名品牌无一不是都有着深厚的品牌文化内涵，这不是简单地理解成时间的积累。中国葡萄酒未来发展一定是要形成属于自己的文化大系统才能屹立于世界葡萄酒殿堂，而不是单纯的消费量大来成就的。我们很多企业与品牌之所以没有做好，主要是没有真正认清文化之于品牌的重要。大量的模仿甚至抄袭，产品开发的草率，不顾行业本质，以次充好，虚酿造等等，这些都是难以成就真正好品牌的根源，这是一个企业特别是企业领导者思想的认知问题。

企业的发展的有三个层次：三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。文化才是一个企业真正的核心竞争力。企业文化、品牌文化有着时代的烙印。法国葡萄酒之所以在全球拥有至高无上的地位，并不在于单纯的产区及产品质量多么优秀，也不仅是技术多么领先，更深层次的在于葡萄酒文化的全球性影响。这种深厚的文化沉淀所折射出来的地位与影响力，才是法国葡萄酒成长的真正力量。以法国知名酒庄为主的世界级名庄，之所以能够傲视全球，也并不在于质量本身，更多的是品牌背后的文化价值。

文化的诞生像硬币的两面，当企业或品牌诞生的时候，文化便随之诞生。只不过在后天的演变中发生了巨大的变化。在某种意义上，产品只是一种载体，消费者是通过购买产品来获取直接的价值回报。但消费者选择并购买某一产品是出于对该品牌理念的认同后的抉择，这展现的是一种生活理念和生活态度。品牌文化的重点是如何将其转化成为消费者的消费文化，也可以理解成消费者的购买理由。很多品牌做了很多年还做不起来，这不仅是时间的积累沉淀问题，更重要的是品牌文化的打造不能支撑品牌的长期发展。文化对消费者的影响是全方位的，文化差异带来的消费态度和消费行为是不同的，跨文化消费的心理及各方面因素影响着对品牌选择。东西方文化有很大的差异，当企业进行跨文化品牌宣传时，所面对的是与其母文化差异巨大甚至完全不同的文化。这种不同文化背景的人们因价值取向、思维方式和行为等的不同往往会对品牌作出不同的选择。例如饮食文化对葡萄酒有着很大的影响。不同区域的人对于单宁的容忍度差异很大。例如习惯喝茶的人往往比较能忍受酒里的单宁。中国民族众多，地广人多，各地口味差异性很大，例如吃火锅到底要喝什么酒等等。

由于当前中国市场是渠道驱动市场、甚至驱动品牌，导致很多企业更关注的是渠道的建设；由于品牌的培育需要更长时间，也需要更高超的策略，导致很多企业更愿意将注意力放到产品的开发上，而忽略了品牌的建设，带来的直接后果是市场成长的不稳定。所以，即使近些年迅速崛起的品牌或者企业，也可能很快便衰落甚至消亡。表现在市场产品销量上，主要是：没有直接而现实的利益诱惑，便难以产生销量，依靠品牌力的支撑难以维持企业成长，从而导致企业进入一个“非良性循环”。这种情况在中国葡萄酒疯狂发展的初期是可以被掩盖的，然而，随着竞争的加剧，没有依托文化竞争力的企业或品牌，是难以维持长展的竞争优势的。

文化的力量虽很强大，但由于传统人们对文化的理解比较偏激，会认为很虚、很宏观，其实一切文化的都是实在的，一切文化的都是看得见、摸得着的。因为一切现实的表现都是文化的表现。例如一个企业员工的一言一行都是公司文化的表现。以品牌塑造来看，当前企业老总存在这样一个误区：以为只要做了一套VI的视觉识别形象就可以充分发挥品牌的作用了。然而，真正决定品牌价值的是理念系统。它决定着品牌的内涵与深度，它赋予了品牌灵魂，让品有生命力和独特的价值。

对于企业来说，想让品牌文化发挥真正的作用，最重要的便在于用品牌核心价值指导营销传播的全过程。营销传播过程包括从种植到酿造，从生产到销售，从设计到宣传，从渠道到推广，从沟通到服务的全过程。企业在这个过程中的每一行为，都应不折不扣地体现其品牌的核心价值。这就意味着经营活动的每一分钱都要花在为品牌“做加法”上，这样，既可避免营销传播偏离品牌核心价值，又可形成品牌价值滚动提升的良性循环。很多企业每天资金都在浪费但老板可能浑然不知，主要问题便在这里。例如包装设计，到底什么是好的包装设计？是老板喜欢的还是消费者喜欢的？是我们认为漂亮的还是和品牌价值、品牌个性相吻合的？是一年一换不断花样翻新的，还是坚持核心形象不变的？是用材料工艺来体现档次的还是注重内在文化价值的？等等。虽然没有绝对的对错，但有一点可以肯定：品牌之争真正“争”的便是文化。

文化不能简单地模仿，更多是学习、继承与发扬。中国葡萄酒未来一定会逐渐地形成属于自己的大文化，包括种植文化、酿造文化、生产文化、消费文化等。只有这样，才能在未来世界葡萄酒舞台上拥有重要的一席之地，甚至独占鳌头。

文化的力量是品牌成长的真正力量。

企业文化的力量有哪些2

企业文化的塑造与影响

不明白“企业文化”的真谛，就别轻言“企业文化”。

在中国，多数企业是谈不上具有“企业文化”的，你也可以说他们是没有“文化”的企业，因为你找不到任何具体的特征，足以表明他们是有“文化”的。企业文化的特征是很鲜明的，不会“隐晦不清”。

多数没有“文化”的企业，有一个共同的特征，那就是公司里到处可以看到一些“精神标语”，例如“同心同德”、“客户至上”、“品质第一”等等。这些企业的老板认为，这些标语就是他们的“企业文化”。如果企业文化是用“标语”来塑造的，那么每一个企业都可以成为“世界第一”了。

“企业文化”的特征，至少要体现在下列的项目之一：

1、企业有具体的“管理模式”，而且这种管理模式在企业内部活动中，处处可见。

2、企业的CIS与企业的经营项目十分吻合，而且是处处可见。

3、企业有明确的“价值观”，而且完全体现在所有员工的行为上。

4、企业有明确的.“社会责任”使命，而且付诸于具体的行动。

如果你是企业老板，你可以盘点一下，你的企业是否具备了上述的任何一项特征。如果没有，而且你也希望能够成为一个有“文化”的企业，那就该好好的准备动手塑造“企业文化”了。

企业文化的“塑造”，分为几个步骤：

1、首先，制定“企业文化”的发展目标，无论是单一目标，或者多元目标。例如“诚信为本”是企业的价值观，要塑造企业成为一个表里如一的诚信企业，那么“诚信为本”就可以成为企业文化的塑造目标。

2、当企业文化建立的目标确定后，就要开始着手规划所有的规章制度，分为两类的重点，一类是“内部规范”，一类是“外部规范”。对内必须建立与“诚信”有关的工作与行为相关规范，例如各部门主管、员工提出的工作，必须信守承诺完成，并接受考核。制造部门的品质承诺，坚决贯彻，并接受考核。对外的规范，例如坚决履行对消费者及客户的承诺，坚决履行社会责任。

3、国有国法，家有家规。企业本身制定的规章制度，就是“家规”。任何人都必须严格按照规定去执行，尤其是为了塑造“企业文化”，更需要坚定不移的去执行规定。只有“打落牙齿和血吞”的精神，才有可能做到。

举个例子来说，1993年，当时我正在美国工作，美国的Jack In The Box快餐连锁店出售未煮熟的污染汉堡引起700多人（以儿童为主）食物中毒，并造成4人死亡，原因是牛肉饼供应商所提供的原材料含有大肠杆菌O157：H7。在当时以前，美国人所吃的汉堡，基本上是八分熟左右，在此后，美国食品监督局规定，所有速食店贩卖的汉堡，必须是全熟的。（还好我只爱吃他们的芝士薯条）

Jack In The Box因为此意外，业绩下滑了40%。但在处理这件事情上，为了挽回消费者的信心，花了两亿多美元进行赔偿。由于负责任的态度，以及用心的重新塑造形象，终于挽回了消费者的信心，很快的在两年之后，业绩成长二倍，并继续的扩张。（目前已经有2100多家连锁店）。

以最近发生的“丰田汽车”车辆瑕疵问题来说，我们也必须佩服丰田汽车勇于承担的精神，不论是召回成本，还是销售损失，都是惊人的数字，但他们还是“打落牙齿和血吞”，为的是保住得来不易的江山。我相信不久丰田汽车依然会重回汽车业的龙头宝座。

反观国内，别说是重大，即便是小问题，责任单位莫不是“闪躲”、“回避”，大不了关门大吉，重启炉灶。光是这一点，还要奢谈“企业文化”，岂不让人嗤之以鼻。所以，企业千万别随便说自己有“企业文化”。

至于“企业文化”的影响力有多大（这里是指良好的企业文化）？我们也是分做内部与外部两方面来说，对内方面：

1、员工因为认同“企业文化”的结果，容易促成凝聚力的上升。

2、因为文化氛围的鲜明，新员工的素质，很快就与老员工一致。

3、商品品质稳定，损耗极少。

4、员工工作态度积极、效率高。

5、管理成本降低。

对外来说：

1、品牌形象良好，品牌价值高。

2、消费者信心、满意度均高。

3、客户向心力大。

4、社会形象良好。

5、社区关系良好。

6、成为同业的标杆与典范。

中国企业学习丰田企业文化精神有哪些

丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量上，位列世界第三名。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。

丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。

1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。14年，丰田与日野、等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百。

2008年度《世界收入500强》排行榜中名列第5.

编辑本段基本理念

·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民

·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。

·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。

·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。

·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。

·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。(19年4月修订)

编辑本段经营状况

（2006年3月）

母公司单独结算 母子公司联合结算*

员工总数 63,379人 员工总数 285,7人

营业收入 101,918亿日元 营业收入 210,369亿日元

经常利润 11,047亿日元 经常利润 20,873亿日元

纯 利 润 7,659亿日元 纯利润 13,721亿日元

联合结算子公司共523家（日本国内292家、国外231家）

控股相关公司共56家（日本国内37家、国外19家）

2007年11月12日，丰田汽车公司(以下简称丰田)发布了2007年4月至2007年9月丰田集团中期联合财务报表(日本的会计年度为前一年4月到次年3月底，中期财务报表时间为每个财政年度的4月到9月)，其范围包括汽车公司和日野汽车公司等子公司在内的丰田集团全世界控股子公司以及持股公司。

丰田集团2007财年上半年员工人数达到30.9万人，比去年同期增加1.3万人。随着规模的扩大，2007财年上半年销售额为130,122亿日元(约合人民币8,554亿元)，比去年同期增长15,404亿日元(约合人民币1,013亿元)，增长率为13.4%。营业利润为12,721亿日元(约合人民币836亿元)，比去年同期增长1787亿日元(约合人民币117亿元)，增长率为16.3%，营业利润率为9.8%。纯利润为9,424亿日元(约合人民币620亿元)，比去年同期增加了1652亿日元(约合人民币109亿元)，增长率为21.3%，纯利润率为7.2%。2007财年上半年销售额、营业利润、纯利润均为历史最高水平。此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，2007财年上半年汽车销售量为430.1万辆，比去年同期增加了15.6万辆，增长率为3.8%。

通过损益分析了解到，虽然各种支出经费不断增加，但是销售营业方面的努力、降低成本的成效、汇率浮动的正面推动，使营业利润产生了1,787亿日元(约合人民币117亿元)的增长。(以上汇率按发稿当日为准)

以丰田汽车和通用汽车各自公布的数据计算，丰田汽车前三季度产量超过通用汽车。

丰田汽车2007年10月29日发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量(包括工业、日野汽车)达到699.791万辆。通用汽车则预计其前三季度产量为690.6万辆。通用汽车在亚洲及中南美市场表现强于丰田汽车，销量比丰田汽车约多1万辆。但其北美市场的不佳表现，拖累通用汽车整体表现。

编辑本段丰田标志

TOYOTA标志的含义(1989年10月设定)

此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。

编辑本段企业历史

丰田喜一郎(KiichiroToyoda，1894年-1952年)：丰田汽车公司的创始人，他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。

生产汽车之前

丰田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。

其实，丰田的历史可以追溯到1896年。那一年，29岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。连当时世界排名第一的纺织机械厂家？英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年（昭和4年）以10万英镑（合当时的100万日元）的价格出让了这项专利的使用权。

进军汽车领域

1930年，63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车更使他热血沸腾。他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。

当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂开到了日本。

然而，丰田喜一郎并没有把美国两大汽车巨头的举动过多地放在心上。他全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。在丰田自动织机制作所内，一个全新部门----汽车部诞生了。1937年（昭和12年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。

在新落成的工厂，aa型轿车开始投产了，最初每个月的产量仅有150辆。一年以后，对日本汽车工业抱着坚定信心的丰田喜一郎不顾周围的一片反对意见，果断地决定投入4500万日元巨资构筑月产量2000辆的生产体制，而这项巨额投资几乎相当于公司资本金的四倍！

日本是个自然贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年，丰田生产了约l5000辆汽车，其中98%是客货两用车。当年它推出了一款较为紧凑的新型轿车，配备4缸2.2升48马力发动机，在外形上更接近瑞典的富pv60。丰田公司虽然在汽车方面没有多少经验。但却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。喜一郎与其父亲的理念一脉相承，他知道首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。

受到战争摧残

1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业完成它的重建，丰田于1945年（昭和20年）9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。根据流体力学原理，这辆样车用了流线型车身和脊梁式车架结构，配以四轮独立悬架构成了一种全新的车体机制，最高时速达到87公里。

从样车诞生后又经过两年时间，到了1949年丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

进入发展壮大期

1962年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。

1965年名神高速公路（名古屋至神户）的开通揭开了日本公路交通高速时代的序幕。经历了战争、战后空白年代的日本汽车产业，可以说是当时日本所有的工业产业中最不具备国际竞争力的领域。但是丰田却预见到了大规模的国际贸易和资本的自由化不久必将席卷日本，为迎接新时期的到来，丰田一方面加紧开发性能更高的新车，同时为增强生产能力、提高质量水平而倾注了极大的努力。所有这些努力终于结出了丰硕的果实，丰田汽车在1965年荣获了deming大奖。同一年，日本取消了对进口汽车的关税壁垒，从此丰田在性能和价格两方面与国外汽车厂家开始了真正的较量！

1966年上市的 corolla（ 花冠）轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，从而掀起了一场大众汽车热。后来于 1968年出口北美又获得了成功，带动了销售量直线上升。到今天花冠已经生产了将近3000万辆，几乎可以说是世界上销量最大的汽车车型了。现在，它在中国也有了生产。

以经济展为背景，日本的汽车市场显示出了前所未有的增长势头， 1967年国内总生产量达到300万辆，超出了当时的西德而一跃成为世界第二位汽车生产大国。在这种情况下，丰田根据需求将会进一步扩大的预测，持续加大了对新工厂新设备的投资。

日本汽车产业的急速增长，刺激了美国和美国三大汽车巨头要求资本自由化的迫切心情。 11年（昭和46年），日本废除了对于资本投资的管理，随之日本几家汽车厂家开始了与美国的三大汽车公司的合作。然而丰田却不甘心随波逐流，无论如何要固守自己作为国产汽车厂家的立场，一方面努力降低生产成本，一方面加快了年产200万辆生产体制的建设步伐。

10年底，丰田推出了小型跑车 celica（赛利卡），在04年年底停产之前，它已经生产了差不多400万辆。

11年，丰田的年产量达到了200万辆， 一跃成为世界第三大汽车制造商。

石油危机成了丰田发展的契机

13年，伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。对于石油几乎百分之百依赖进口的日本来说，整个经济活动全都受到巨大影响，马上陷入了极大的混乱之中。战后初期那种恶性通货膨胀再度席卷日本，对汽车的需求一落千丈。在这种形势下，丰田将新的起点瞄准在的有限性上，有力地开展了节省、节省能源、降低成本的运动。丰田喜一郎之子丰田英二始终坚信汽车绝不是什么“奢侈品”，对于社会而言汽车绝对是真正的必需品。面对笼罩日本社会的一片悲观情绪，丰田恪守一个“忍”字，蓄势以待，准备迎接重振雄风之日的到来。

13年和19年的两度石油危机在极大程度上改变了美国的汽车需求结构，人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。为了摆脱困境，美国的汽车厂家再三敦促和议会尽快对进口日本汽车实施限制。同时他们也一再要求日本汽车厂家到美国投资建厂，以便和美国汽车厂家在同一起点上开展竞争。随着日美贸易摩擦的加剧，美国汽车厂家的这些主张在美国议会以及部分社会舆论中间煽动起了一股对日本车的抵触情绪，以丰田为首的日本汽车厂家也十分担心任凭这种情况发展下去会损害良好的日美关系。1981年对美出口轿车自主限制协议生效。为了不失去美国汽车市场，同时也出于担心那些对燃耗性能优越的小型车有着特别钟爱的美国消费者会因此而受到选择上的局限，日本各汽车厂家开始把在美国设立生产据点的问题作为了自己新的经营课题。在这种情况下，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产，这样不仅可以为当地创造出一些就业机会，同时还可以向美国汽车厂家转让小型轿车的生产技术。

1983年，为了与本田的雅阁系列轿车在北美市场上争夺，丰田推出了佳美车系，从此便一发不可收拾，几乎成了丰田除了花冠以外最受欢迎的车型，发展到今天，已经是第七代了。而且最新一代的佳美已经确定要在中国生产。

今天，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大家族。它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和suv。不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。今天，丰田已经在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和了。明天，还有什么不可能的吗？

大事记

1867 丰田佐吉诞生

1924 丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”

1929 将自动织机的专利转让给英国公司

1930 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机

1933 在丰田自动织机制作所内设立汽车部

1936 丰田AA型轿车问世

1937 丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元）

1938 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产

1950 经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公司

1951 开始推行“动脑筋，提方案”制度

1957 首次向美国出口丰田轿车 设立美国丰田汽车销售公司

1959 元町工厂建成投产

1962 签订《劳资宣言》

1965 荣获Deming奖

1966 COROLLA花冠车问世 开始与日野汽车工业公司进行业务合作

1967 开始与工业公司进行业务合作

12 日本国内累计汽车产量达到1,000万辆

丰田邀请中国汽车工业代表团访日

14 成立丰田财团

15 参与住宅建设事业

1982 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司

与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产

1988 位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产

1990 COROLLA花冠车累计产量达到1,500万辆

1992 位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产

19 PRIUS普锐斯（混合动力汽车）投产上市

1998 位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和西维吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产

1999 在纽约和伦敦证券市场分别上市

日本国内累计汽车产量达到1亿辆

位于印度的生产厂家TKM建成投产

2000 中国 四川丰田汽车有限公司建成投产

2001 位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产

2002 F1参战

与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议

中国 天津丰田汽车有限公司(现天津一汽丰田汽车有限公司)建成投产

2004 中国 广州丰田汽车有限公司成立

2005年 LEXUS雷克萨斯品牌在中国第一家经销店开业

全新CROWN轿车实现中国制造

广州丰田发动机有限公司AZ发动机整机下线出口

第一款在中国生产和销售的混合动力车PRIUS普锐斯下线

2006年 广州丰田汽车有限公司国产CAMRY凯美瑞轿车下线

LEXUS雷克萨斯品牌三款重量级车型ES350、IS300、LS460登陆中国

2006年 天津丰田的卡罗拉下线

如何做实企业文化_如何让企业文化由虚变实

丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报

丰田企业文化概述 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最

权威专家：,

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领” 丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效

“到现在为止，至少有95％的人不明白什么是真正的企业文化。 ”一位专家坦言。 从1982年开始传入中国，企业文化在中国已经存在了24年。期间，“中国式企业文化”曾一度遭遇“死胡同”；而对国外企业文化模式的盲目崇拜更是曾将一大批的中国企业带入歧

您好： 企业精神(Enterprise Spirit/Spirit of Enterprise)指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气。 企业精神是企业文化的一项重要而复杂的内容，人们对它的认识并不完全一致，有人认为它是

最近，纷至沓来的负面给丰田公司蒙上了厚厚的阴霾，似乎逐渐褪去了丰田头顶上的光环。然而，正如这个世界不是简单的“非黑即白”，当我们审视一家企业，特别是曾取得卓越成就的企业时，也不宜用两分法的视角，因其一时的错误和挫折而加以全现场指导,以及中国企业派员到丰田学习之后,它到底在多少中国企业中得到了较为彻底... 一些零部件企业中的英国人在运用TPS时比日本人更巧妙,并从中实现英国传统文化标准...

作 者:杨月坤 主编出 版 社:清华大学出版社企业文化落地高效手册 作 者:杨克明 著出 版 社:北京大学出版社

学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结,张瑞敏不仅对中国传统... 三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。 海尔有一本90多页的企...

子曰:道之以政、齐之以刑,民免而无耻;道之以德、齐之以礼,民耻切格。企业文化的意义要远远大于制度。有的企业有相当严格的制度,虽然能约束员工,但是不能激发员工积极性...

借鉴中外大企业成功的方法,结合本企业自身的特点来提高企业的形象和气质

企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或...

丰田企业文化的经营宗旨

一流企业做文化的观点逐渐被各个企业认同，但是企业文化建设不是空谈，而是实实在在的实行。下面跟着我一起来探讨如何让企业文化由虚变实。

　企业文化由虚变实需要分清企业文化与品牌文化

很多数企业尤其是中小微型企业的的企业文化建设，分不清企业文化与品牌文化的区别与联系，造成企业文化的落地中不能精确的执行。企业文化用于凝聚人心，团结力量，;品牌文化用于吸引受众，建立影响。所以企业文化的对象主要是企业内部的员工，主要作用是明确企业发展的目的和方向，统一企业企业愿景、精神及核心价值观，从而增强企业能力。品牌文化主要是向企业外部传播，传播的的对象是消费者，主要作用是和消费者进行有效沟通，建立产品与消费者的关系，丰富品牌形象，塑造品牌个性，提升品牌的影响力和客户忠诚度，保持产品在市场中长盛不衰。因此，企业文化建设不能和品牌建设重合或者混合，一个向内，一个向外，因此让企业文化由虚而实，必需界定好企业文化的范畴，最终实现企业文化与品牌文化，但二者相互影响和促进，最终都指向人的精神需求与社会价值责任。

　企业文化由虚变实需要领导践行树立英雄人物

行为制度文化入心，关键是对于行为制度的认同与践行，尤其是企业高层及中层管理人员。领导践行，是行为制度文化最有效的办法。三国中有一个曹操?割发代首?的故事，说是曹操行军制定了践踏百姓麦苗当斩的制度，但曹操的马因被飞鸟所惊误入麦田，理当斩首，虽然割发以代，还是换得了民心。领导践行，在心理学上属于激发模仿心理并利用从众心理，因此而入心，某某部门规范打卡上班制，结果部门经理除外，往往大打折扣，其令不行，关键在于没有领导饯行，某企业最高***和员工一样为避免吃到跑步去打卡，就会实现事半功倍。

激发模仿心理，另外一个有效的措施就是树立英雄人物及英雄事迹。简单的上下班打卡制度，如果在制度执行的周期选取英雄人物也会起到很好的作用，例如某某员工连续多少天没有任何的迟到受到了嘉奖等办法，当然还有反面教材。但制度入心的两种方法，不是作秀也不是树标竿，需要的是实行该制度实现的真正对于企业、员工等有益的明显的效果和效益的基础上的，否则就是强制下的执行，制约行动未能入心。

　企业文化由虚变实需要企业独创的建筑及景观

宗教或许是最好的案例。你所感受到的将不仅仅是教堂直入云天的尖顶、十字架、绚丽的彩色玻璃窗，古老的长椅，被教徒们无数次虔诚抚摸而过于光滑的圣物，拥有独特味道和历史内涵的圣餐，这种物质文化营造的氛围会产生一种潜移默化的作用，让你时刻受到文化的熏陶。

企业界在这一块做得比较成功的比比皆是。中国传统文化的海尔大学、外圆内方的集团大楼、源头活水、曲水流觞、?逢墙便是门?的创牌大楼、象征管理理念的斜坡塔等建筑都是按照企业的理念而独创的建筑，甚至领带的设计，都带有企业文化的含义，当你每天看见他的时候这些理念就会新入你的心理，形成心理强化的效果。皇明太阳能践行?为了子孙后代的蓝天白云?，斥巨资兴建的世界太阳谷、微排大厦等;力诺光伏建立的?力诺之翼?等等，这些都是把文化变成实际的物质的做法和案例。

物质文化由虚而实最简单，但要求独创性、象征性、美学的完美结合才能入心。

　企业文化由虚变实需要故事和大

企业文化的核心价值观主要是企业的创始人及***对于企业的价值及使命的理解。价值观是企业文化的核心，是超越金钱、权利、利益等东西的最终防线，也是企业的核心凝聚力。核心价值观入心，关键在于在巨大的面前的抉择，因为价值观是需要捍卫的。阿里巴巴的马云在出现供应商欺诈等之后，炒掉卫哲等职业经理人及最近闹得沸沸扬扬的?小企业?都是以捍卫价值观为体现;?海尔砸冰箱?丰田汽车召回?等等及其做法都是为了捍卫质量观，这些大对于核心价值观的最终消费者具有价值观的入心作用。

但对于内部员工及管理理念的文化价值观，故事更有效。力诺集团的的员工手册，对于企业文化的宣传起到很好的效果，其中广受员工认同和津津乐道的，就是创始人及创时期间的十个小故事，?留在大上海的脚印?，?孩子叫爸为妈?等来源于企业的真实的故事，非常具有感染力，能够取得广大员工的认同，这些故事将企业的距离自己很远感觉非常虚的企业文化价值观渗透到员工与客户的日常工作和生活中，变成现实。

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“通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。

创造财富，贡献于社会 ；

以最低的成本生产质量最高的汽车 ；

对顾客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；

杜绝不必要的事务；

重视员工的思想工作 ；

当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。